Il lupo cattivo e il retail tecnocentrico

Tecnocentrico. Abituati, come siamo, ai neologismi, il più delle volte effimeri, coniati senza sosta nel nostro mondo, si corre il rischio di perdere il concetto. Quanto mai importante, questa volta. “Retail tecnocentrico” è un’espressione usata quest’anno (probabilmente non per primo, ma non importa) da Chris Hjelm, Executive Vice President del retailer americano Kroger (nel 2019, circa 3000 punti vendita per ricavi superiori ai 120 miliardi di dollari).

Abbiamo scritto, a ottobre: “la capacità digitale e tecnologica di Kroger viene, addirittura, rivendicata come “parte del DNA aziendale”, in riferimento alle eccellenze di 8451°, la struttura proprietaria di analisi dei dati”. Tecnologia, quindi, intesa come mezzo strategico della distribuzione e non semplicemente supporto, più o meno sviluppato e importante (non il caso dell’Italia, comunque e purtroppo).

In questi giorni, è tornato prepotentemente alla ribalta il conflitto tra Europa e giganti digitali americani. Sul tavolo, l’avvio di una procedura per violazione delle regole sulla concorrenza e possibile abuso di posizione dominante a carico di Amazon, accusata di usare a suo vantaggio dati riservati delle aziende che operano sulla sua stessa piattaforma.

La questione della privacy e delle tendenze monopolistiche, confortate proprio dall’uso spregiudicato dei dati, ricorre regolarmente nei difficili rapporti tra i protagonisti al di qua e al di là dell’Atlantico. Vale per Amazon come per Google, Microsoft, Facebook, Apple.

Obiettivo della Commissaria alla Concorrenza, Margrethe Vestager, è far sì che le piattaforme online non distorcano la naturale competizione sul mercato. Nel caso di Amazon, i dati relativi all’attività di fornitori terzi non dovrebbero, quindi, essere utilizzati a proprio beneficio quando opera come concorrente di tali fornitori.

La Commissione spiega che «Amazon ha accesso a dati riservati dei rivenditori, come le unità di prodotto ordinate e spedite, i guadagni di ogni rivenditore, il numero di risposte degli utenti alle offerte di un rivenditore, le spedizioni, le performance di un rivenditore, le garanzie attivate. Gran parte di queste informazioni sono a disposizione di Amazon e concorrono a calibrarne le offerte e le decisioni, a detrimento degli altri rivenditori».

Lo scorso ottobre, il Dipartimento di Giustizia americano ha intentato una causa antitrust contro Google, accusata di aver adottato pratiche anticoncorrenziali per mantenere il proprio monopolio nei sistemi di ricerca online e di pubblicità.

Amazon è il lupo cattivo (lo è davvero, in molti sensi), utile a giustificare colpe e ritardi altrui. In fondo, ha perfettamente applicato, pur se oltre i limiti dell’etica, il concetto di “tecnocentrico” al suo modello di business, costringendo molti concorrenti nella stessa, scomoda, posizione dei tre porcellini.

Prima domanda: non sarebbe ora di fare tesoro della lezione dei lupi cattivi, da Bezos a Zuckerberg e compagnia bella (o brutta), e iniziare a costruire una solida casa di mattoni?

Perché, nel retail, quantità e qualità delle informazioni sono vitali.  Servono a ottimizzare le catene di fornitura, a migliorare l’offerta di prodotti, a creare le migliori esperienze d’acquisto. Portano a conoscenza di chi decide quali prodotti vengono venduti e dove, ciò che consumatori singoli o gruppi di consumatori stanno comprando e cosa, invece, stanno pensando di comprare e come le loro decisioni sono influenzate da fattori esterni.

Inoltre, i dati raccolti dai social media, dalla navigazione su internet e dai dispositivi IoT sono un mezzo importante di profilazione e definizione dei target di consumo. Avanzati strumenti di analytics elaborano questi dati non strutturati per individuare ciò che è e ciò che sarà, conoscenza indispensabile al disegno delle strategie e alle decisioni operative.

Il retail, quindi, deve assumere i dati quali misure indispensabili della propria azione. Le tecnologie per trattarli, l’uso e la pervasività di queste nella creazione dei modelli di business e nelle organizzazioni, gli investimenti allo scopo sono l’indicatore più affidabile d’innovazione. Se manca la tecnologia, manca l’innovazione; se manca l’innovazione, il business si spegne.

L’ideologia “customer-driven” è stata inflazionata e, francamente, non se ne può più.  Ma, nel tempo, lo scarto tra la fragorosa declamazione di media e dotti simposi e l’insufficiente applicazione dei principi, pur corretti, si è fatto evidente. Seconda domanda: se il retail non è tecnocentrico, come può essere “customer-driven”?

Nella GDO italiana, non esistono esempi di aziende che hanno la tecnologia a premessa della propria azione. Non possiamo pensare a retailer che, come negli Stati Uniti, inglobano un data center nel supermercato o fondano una propria azienda IT. Nelle situazioni più evolute, la tecnologia rappresenta il miglioramento dei processi, non la premessa. Questo, a dispetto del vantaggio dato dai risultati raccolti durante il lockdown.

Grazie alla conoscenza dei comportamenti d’acquisto e alla sperimentazione di nuovi metodi, ai retailer viene data l’opportunità di costruire o recuperare la fedeltà dei clienti e capitalizzare la crescente popolarità di un prodotto o di una categoria. Nuovi canali, prodotti e comportamenti emergono costantemente: solo utilizzando una strategia basata sui dati, possono essere individuate le opportunità di tendenza prima di subirla.

Il retail tecnocentrico (scusandoci dell’eventuale abuso del termine) è, semplicemente, premessa e applicazione, al tempo stesso, della visione strategica. La tecnologia permette la combinazione di visione a lungo termine e rapida adattabilità alle necessità del momento, e trova il punto di equilibrio tra le opportunità di mercato e le capacità della propria organizzazione. È un concetto semplice; se non compreso e applicato di conseguenza, sono guai.