Se prendiamo ad esempio il mondo della GDO-DO Food possiamo affermare che i clienti si dividono in due macro-categorie: quelli attenti al prezzo, al risparmio, che trovano nel discount il proprio riferimento e gli altri che trovano gratificazione e rassicurazione nei prodotti offerti dalla propria insegna di riferimento. Quando il driver di riferimento non è puramente economico è importante “conoscere bene il cliente” correlare i dati a lui riferiti, elaborare previsioni sul suo comportamento o per semplicità il comportamento del cluster a lui assegnato, rendendo più efficiente il marketing e le operation. L’engagement del cliente richiede un utilizzo più fine della comunicazione e del marketing, non è sufficiente impostare un volantino, il più delle volte ripetitivo nei prodotti e nelle tecniche promozionali utilizzate l’anno prima e l’anno prima ancora.
Ecco che il discount potrà mantenere attiva la sua comunicazione con volantino a “semina”, le altre insegne potranno finalmente abbandonare il volantino tradizionale, elaborato, costruito e programmato in modo routinario a favore di iniziative più mirate ai loro reali clienti, individuando i bisogni e le attese attraverso i dati raccolti e analizzati, offrendo offerte personalizzate quando il cliente è realmente presente in negozio, diminuiranno così le offerte a pioggia per focalizzarsi su promozioni per cliente o cluster, sprecando meno margine e rendendo più stabile la relazione grazie allo studio dei comportamenti.
Questo vuol dire che nelle insegne non discount si potrà far crescere la marca del distributore che, grazie alla fiducia riposta dal cliente nell’insegna, potrà acquisire un ruolo centrale a discapito di altri marchi nazionali che avranno difficoltà a trovare un ruolo all’interno del negozio, in quanto doppioni spesso utilizzati per reggere tagli prezzo ed offerte speciali con prezzo a scaffale studiato all’evenienza.
I retailer che giocano in questo segmento dovranno coinvolgere i fornitori del territorio che diventando elemento di differenziazione fra le insegne, guadagnando visibilità e favorendo la crescita dell’economia locale, con un beneficio sul sociale, dando spinta al consumo made in Italy e all’economia circolare.
In queste condizioni il prezzo diventa una variabile con minore significato, grazie alla minore confrontabilità degli assortimenti, e lo studio dei comportamenti dei clienti darà la possibilità di catturare i segnali deboli provenienti dal mercato, fisico e on-line, quindi dai competitor nello stesso segmento, di conseguenza si potrà aggiustare il tiro sul lineare o pressare con azioni mirate sul cliente.
Questo approccio permetterà di avere negozi probabilmente più piccoli grazie alla gestione delle informazioni e alle minori necessità di stock in-store, fortemente connessi, sia con la supply chain che con i clienti, per dare informazioni sui prodotti e sulla filiera, sui servizi e sulle offerte a lui dedicate, sulla missione dell’insegna e sulle attività didattiche o informative in programma in-store o on-line.
La Digital Transformation del negozio diventa necessaria in quanto il cliente diventa sempre più omnichannel e si orienta sull’insegna che sarà più congeniale alle sue necessità in quel momento, scegliendo di volta in volta i servizi e il posizionamento voluto.
In questo scenario, il ruolo della tecnologia diventa determinante per effettuare la raccolta e l’analisi della più grande quantità di dati riferiti ai propri clienti, da usare in chiave strategica per assumere decisioni e dare orientamenti al business, per innovare i servizi e attualizzare e sperimentare nuovi assortimenti sullo stimolo dei comportamenti dei clienti che ci frequentano, o hanno smesso o diradato la frequenza perché non più centrati sui loro bisogni.
Parallelamente andranno implementate in-store le tecnologie necessarie a migliorare l’experience e ad abilitare il nuovo rapporto con il cliente come: beacon, self scanning, mobile payment, app, digital signage, Wi-Fi intelligenti, etc. Far imboccare la strada della Digital Transformation ad un’impresa è una decisione che non può essere ulteriormente procrastinata, ma avrà necessità di un piano ben strutturato che partendo dalla messa a punto degli strumenti in back office consenta alle aziende di recuperare profitti da reinvestire in processi di innovazione continua.
Le aziende più statiche faranno fatica ad avviare una Digital Trasformation, così come le aziende di piccole dimensioni, non native digitali, rischieranno di sparire, travolte da questa ondata di innovazione che le metterà ai margini del mercato diventando sempre meno importanti per un cliente che necessita di risposte chiare ai bisogni del momento. Queste aziende potranno diventare così terra di conquista per quei brand che avranno gestito meglio questa trasformazione, creando valore e di conseguenza disponibilità finanziaria per ampliare la copertura di territori a basso costo.
Una forte spinta alla creazione di ecosistemi di business potrebbe creare la premessa per una crescita di aziende con simili posizionamenti di mercato, su prodotti diversi che non generino concorrenza orizzontale. Anche questo ecosistema potrebbe essere identificato dallo studio e dall’analisi dei dati, con un reale vantaggio economico di investimento in tecnologia e la creazione di “parchi commerciali” virtuali che si possano scambiare dati e tendenze fra di loro e diventino maggiormente attrattivi nei confronti del cliente al quale si potrà rispondere con un ventaglio di opportunità più ampio e maggiormente personalizzato.
Arrivati a questo punto credo si sarà ampiamente compreso che aprire un e-commerce non vuole dire digitalizzare l’azienda; la Digital Transformation in questo senso dovrà essere fortemente sostenuta grazie ad un disegno che orienti gli sforzi e gli investimenti nel tempo, in questa direzione e non potrà essere raggiunto senza la condivisione e la guida sicura di un CEO che sappia creare fiducia e visione nell’obiettivo finale.
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