C’era una volta il customer journey

Uno dei motivi principali di convergenza tra il retail, i media digitali e la comunicazione è l’evoluzione del customer journey. Chi compra, oggi, attraversa fasi diverse di consapevolezza, considerazione e conversione tanto sul negozio, quanto online. E molti comportamenti d’acquisto, peraltro, non sono più riconducibili a questo o quel canale, né esclusivi di piattaforme specifiche.

Questa convergenza è stata accelerata dal COVID, ma certamente non è contestuale né successiva a questo. La complessità del customer journey è in costante aumento da anni, rendendone molto più difficile la tracciabilità e velleitaria ogni pretesa di controllo.

Il tracciamento del customer journey è un’impresa, tale per la molteplicità dei punti di contatto, diretto e indiretto, con i brand e dalla velocità che caratterizza le varie fasi del ciclo di vita del cliente. Quest’ultimo, peraltro, è più che mai convinto che chi vende dovrebbe recepire le sue esigenze e le sue aspettative e ne fa la discriminante di scelta. Tutto questo, però, supera, spesso, le sue stesse volontà e consapevolezze. Se prima era decisivo creare le occasioni per gli acquisti d’impulso nel negozio o in una corsia del supermercato, nell’epoca digitale il customer journey ha infinite origini e percorsi: per il retailer, si può partire dalla carta fedeltà e finire a competere o allearsi con Netflix.

COVID-19 ha accelerato una tendenza naturale del mercato: la quota di consumo sui canali online è drasticamente aumentata, costringendo quasi tutti i settori a scalare le loro esperienze digitali o, come nel caso dei beni di largo consumo, ad adottarle per la prima volta, con scosse di assestamento che si faranno sentire ancora a lungo. L’eCommerce è cresciuto nei siti web direct-to-consumer, e oltre. Chi compra, oggi, i prodotti di un marchio lo fa frequentemente sui marketplace di tutto il mondo come Amazon, eBay, Mercado Libre, Taobao e tanti altri. Le piattaforme di social media si sono orientate verso capacità proprie di commercio digitale, molti brand ne hanno preso atto e hanno investito di conseguenza e la maggior parte dei canali dispone di opzioni pubblicitarie.  Si è consolidato, così, un ecosistema di comunicazione fisico, online e mediatico dal quale è difficile chiamarsi fuori.

Di conseguenza, i brand, gli inserzionisti e i marketer digitali intrecciano gli ambiti d’intervento, in un contesto in cui l’efficacia della comunicazione al consumatore deve fare i conti con la giusta, e problematica, allocazione dei budget. Proviamo a riassumere lo spirito del momento in questo modo: da “entra in negozio e compra da me, oggi” a “entra in negozio o sul sito, fai un’esperienza diretta, costruisci la tua lista dei desideri, mettila sul tuo smartphone, seguici dappertutto e torna da noi, dove ti pare”.

I retailer siedono sul patrimonio dei dati sugli acquisti e possono scegliere se puntare, o no, sui propri canali. I marketplace contano sul numero di clienti e sulle dimensioni del traffico, nel quale i brand sono un elemento di richiamo e possono godere del privilegio di promozione su vaste platee di utenza, non raggiungibili in altro modo. Chi fa pubblicità deve modellare il proprio intervento sul comportamento online dei consumatori, combinando il dato demografico con quello comportamentale e con le specificità del momento e del luogo.

Il digital marketing sembra una possibile sintesi di tanta complessità. Alle velocità, compulsioni e, spesso, irrazionalità del customer journey risponde con l’interazione diretta con il cliente (che c’è, non c’è più o ci sarà) e la tempestività dell’intervento, negate dal marketing e dalla pubblicità nelle forme tradizionali. Meno pianificazione, meno mediazione, più immediatezza, autonomia e governo dell’azione commerciale: il retail, adesso, passa da qui. Questo riguarda siti web aziendali, applicazioni mobili, presenza sui social media, motori di ricerca, pubblicità, automazione delle e-mail, proposizione diretta o indiretta sui marketplace.

Ma…c’è un “ma”.

L’aumento dei touchpoint è stato vissuto, correttamente, come un’opportunità strategica di trasformazione del business e controllo (o, almeno, condizionamento) del customer journey, tramite una relazione iperconnessa e omnicanale con i clienti. Ma il vantaggio dato dalla tecnologia può andare perduto, nella frammentazione e dispersività degli strumenti di gestione. Nel retail, la visione unica del cliente è fondamentale, e va basata sull’unicità del dato. Questa, a sua volta, dovrebbe trovare corrispondenza nella relazione tra i diversi comparti aziendali, che non è la norma.

Molto più normale, invece, che i clienti siano inondati da messaggi irrilevanti, intempestivi e contradditori.  Pensiamo, per esempio, a un’esperienza negativa sulla consegna o sul prodotto: il servizio di assistenza è già attivo sulla risoluzione del problema e, ciò nonostante, il cliente riceve un’e-mail di upsell o una richiesta di recensione. Questo perché sistema di trouble ticketing, CRM, strumenti di gestione del mailing e delle campagne sono calibrati solo sulle proprie specifiche profilazioni. Il customer journey e, più in generale, la relazione del cliente con il marchio e con l’insegna non possono essere affrontati senza coerenza d’approccio. Non si può aggiungere confusione a complessità; la sintesi impossibile dell’una e dell’altra è premessa sicura di cattivi risultati.

Domanda obbligata: data la dispersione dei punti di origine, è realmente possibile il controllo del customer journey?

Non è facile, sicuramente, ma la tecnologia consente una buona copertura del percorso preliminare all’’acquisto.  Quando un cliente è riconosciuto nei vari canali e nei diversi momenti del suo percorso, la sintesi delle informazioni permette di accedere a una visione unica e di agire tempestivamente. Occorre, però, rendere i dati integri, omogenei e facilmente accessibili da ogni comparto aziendale interessato e dai partner coinvolti nell’azione commerciale: un solo profilo, per tutti.

Per ottenere il massimo possibile dalla conoscenza del customer journey, quindi, i retailer devono raccogliere dati, elaborarli e agire di conseguenza, combinando alle pratiche tipiche della distribuzione, le tecnologie, le competenze e le funzionalità di vendita, marketing e comunicazione i cui confini, ora, sono difficili da tracciare o, a volte, mancano del tutto. Questo, a premessa e, al tempo stesso, positiva conseguenza della relazione con il cliente, in termini di visibilità, riconoscibilità, competitività, volume e profittabilità delle vendite. Bisogni essenziali da sempre, a prescindere dalla maturità tecnologica del momento.