Fast fashion. Molto fast, anche troppo.

Michele Caprini
24 ott 2019

Fast fashion, tanto fast. Forse troppo fast per alcuni, ché i tempi tra successo e insuccesso si fanno sempre più brevi e le oscillazioni dei consumatori sempre più ampie. Una sorta di ottovolante, insomma.

Nelle ultime settimane, due i casi che rappresentano al meglio la provvisorietà delle situazioni e la volubilità dei consumi. Parliamo di Uniqlo e Forever 21.

Vecchi e nuovi leader

Per Uniqlo, in occasione dell’apertura del superstore milanese, sono finiti sotto i riflettori i numeri di Fast Retailing, la parent company giapponese del brand. Dieci anni fa, non appariva ancora tra i leader della moda veloce nel mondo.

Una solida realtà nazionale, di sicuro, ma ancora assente dalle posizioni di testa del ranking mondiale del comparto. Nel 2009 la graduatoria era guidata dall’americana GAP che, peraltro, stava per andare incontro a un periodo tormentato. Ancora più indicativo il fatto che, per Uniqlo, il volume delle vendite internazionali abbia superato quello locale solo due anni fa.

Guardando ai ricavi, oggi, GAP è al quarto posto, mentre Inditex (Zara, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius) resta saldamente al primo. Uniqlo, che ha superato i 21 miliardi di dollari, ha guadagnato (per adesso, le date di chiusura degli esercizi fiscali sono diverse) la seconda posizione ai danni di H&M. Altro caso indicativo, quest’ultimo, delle fortune rapide ma alterne del fast fashion.

Dopo anni di crescita apparentemente inarrestabile, H&M ha tradito le prime difficoltà nel 2016. Solo un anno dopo, avrebbe perso sette posti nella classifica delle maggiori società svedesi quotate in borsa.

 

Un altro "chapter 11"

Forever 21 ha nei giorni scorsi presentato richiesta di bancarotta assistita (Chapter 11): 3,3 miliardi di dollari l'anno scorso, erano 4,4 nel 2016. Dai 43.000 dipendenti in quell’anno, ai meno di 33.000 di oggi.

Stiamo parlando del retailer americano che ha scritto un pezzo di storia del fast fashion mondiale: top a 5 dollari, e negozi strapieni. Proprio il numero dei negozi e la minore attenzione all’evoluzione dei formati e all’omnicanalità sono, forse, alla base del rovescio.

Linda Chang, CEO di Forever 21, ha detto "Siamo passati da 7 paesi a 47 paesi in meno di sei anni, e questo ha aumentato le complessità”. Nel dato biografico un ulteriore riscontro delle difficoltà di governo di un business così tumultuoso. Lei, millennial, sembra non essere riuscita a cogliere le evoluzioni del comportamento dei “centennials” (o generazione Z, i nati dopo il 1998) a lei appena successivi.

Il nodo dei negozi

Va detto che per Forever 21, come per altri brand, ha pesato non poco la crisi dei centri commerciali, dove tradizionalmente i marchi fast fashion contano una parte significativa della propria rete di distribuzione.

Ma è anche vero, peraltro, che non per forza i fatturati debbano decrescere in modo proporzionale al numero dei negozi, e che la profittabilità ne sia inevitabilmente penalizzata.

Uniqlo ne è, in qualche modo, la dimostrazione. Fast Retailing, infatti, punta a un network di 3.700 punti vendita entro l’agosto 2020. Solo un centinaio in meno di Gap, ma non sono i 5.000 di H&M né i 7.000 di Inditex.

Per McKinsey, dal 2000 a oggi il numero di capi acquistati in un anno dalla singola persona è aumentato mediamente del 60%. Ma la sproporzione tra APAC e occidente è sempre più marcata, a nostro sfavore.

In tutto il comparto della moda, i modelli di distribuzione sono decisivi e puntano alla post canalità. Se è vero che nel 2019 il FF avrà coperto il 66% del traffico online dell’intero settore, non serve neppure più spendere molte parole per il successo delle ibridazioni, sempre che tali possano essere chiamate.

Il caso di Zalando, e-retailer per definizione, è lì a fare scuola: 70.000 partner sul territorio entro i prossimi cinque anni, per aumentare le vendite e ridurre i problemi di stock. E chi, meno di un mese fa, ha partecipato l’evento milanese di Retex, si sarà reso conto di quanto la tecnologia può essere decisiva nel disegno dei nuovi formati del negozio.

Una sola partita, tanti campi di gioco

La partita, peraltro, si giocherà su più campi. Quella sul social commerce è solo agli inizi. E i processi tipici della vendita, dei servizi e della supply chain sono ancora più importanti.

L’abbigliamento di seconda mano crescerà più velocemente di altri segmenti retail, nei prossimi dieci anni. Nel 2022, quasi 50 miliardi di dollari previsti a livello globale, e già adesso è anche nei supermercati. Ben si associa anche al tema della sostenibilità, che da anni porta regolarmente i grandi brand del settore sul banco degli imputati e regola le preferenze dei consumatori.

Asda, il secondo retailer inglese per dimensioni, ha lanciato la collezione “Re-Loved”, composta da capi riciclati. L’iniziativa, nelle dichiarazioni ufficiali, risponde alla volontà di ridurre l’impatto ambientale della sua offerta. L’obiettivo è “do the right thing!”, per “rendere i prodotti più sostenibili, assicurando che durino nel tempo e che ci sia una buona parte di indumenti riciclabili negli stock in eccesso”.

Uguale impegno per la già citata H&M. Lo scorso 10 ottobre ha effettuato un nuovo investimento nel capitale della piattaforma Sellpy, già partecipata dal 2015, diventando l'azionista di maggioranza del sito che vende vestiario di seconda mano. Questo a supporto degli “sforzi strategici di H&M per creare un'economia circolare”.

A questo punto, si tratta solo di discutere se il termine fast sia applicabile solo al prodotto moda o, in senso più olistico, ai tempi e modi di cambiamento dell’intera industry. Sempre sull’ottovolante, però.