Bernardo Caprotti, addio al "dottore" che inventò Esselunga

30 set 2016

“Parlare di morte è come parlare di denaro. Noi non sappiamo né il prezzo né il valore”. Così la pensava il romanziere americano Charles Bukowsky, ma parlando di Bernardo Caprotti è facile pensare che si sbagliasse. Alla figura dell’imprenditore milanese non è facile applicare regole o concetti, sarebbero inadeguati a comprenderla; e poi da che mondo è mondo (il suo) concetti e regole li faceva lui. E venirne meno era impresa ardua: domandare a politici, sindacalisti, fornitori, clienti, collaboratori e concorrenti. E ai suoi stessi familiari, naturalmente.

Nato a Milano nel 1925, Bernardo Caprotti fino al 1957 lega la sua storia personale al settore tessile, origine delle fortune della sua famiglia per sei generazioni. Il 27 novembre di quell’anno, in una ex-officina di viale Regina Giovanna, nella sua città, viene inaugurato il primo punto vendita di Supermarkets Italiani S.p.A, realizzata in società con Nelson Rockfeller, Marco Brunelli (proprietario dell’attuale FINIPER), il senatore Marco Crespi e altri.

Bernardo Caprotti, che pure non abbandona i “cottoni” di cui si è occupato fino a quel momento, assumerà il controllo pieno della catena di supermercati alla metà degli anni sessanta, diventando definitivamente Esselunga. Non alieno a interessi per le arti figurative, la sua scelta di collaborazione con il pubblicitario svizzero Max Huber fu alla base della popolarità di uno dei marchi più famosi del Paese: la "S" con la parte superiore allungata che arrivava in origine fino alla fine della scritta "Supermarket”, e fu anche premessa di un altrettanto fortunata campagna pubblicitaria del tempo: "Esse lunga, prezzi corti".

Da quel tempo Esselunga è cresciuta fino a diventare un simbolo imprescindibile della GDO, che non vale neppure la pena declinare nel numero dei negozi o nei risultati operativi. Tanti i motivi del successo di Caprotti: l’attenta politica di sviluppo immobiliare, che ha posto il gruppo in molte aree strategiche per la distribuzione; l'altissima efficienza organizzativa che ha voluto il binomio logistica/ localizzazione dei punti vendita quale punto fermo della creazione di valore (fino a conseguire e confermare a più riprese il primato italiano di redditività della superficie commerciale utilizzata); il senso del marketing e della comunicazione, per il quale dalle fidelity card alle pubblicità più riuscite non si contano i successi ottenuti.

Ci sarebbe poi la cronaca: le ragioni della sua rottura con Brunelli, il nodo della governance di famiglia, la querelle giudiziaria per “Falce e Carrello” ma scrivere di questo non aggiungerebbe nulla, se non la noia, a quanto è possibile leggere ovunque. Resta la centralità dell’imprenditore, e del suo modello di lavoro quasi calvinista (lui stesso lo ammise: “calvinista sì, anche se ho commesso ogni tipo di peccato. Ma non amo quelli che non producono e spendono, quelli che pensano ad apparire e basta, gli inutili con lo yacht in Sardegna: i soldi vanno spesi per intraprendere”).

Leader in Italia, con il nemico di sempre (Coop), ma non all’estero, e per questo si sono sempre fatte voci di cessione del suo gruppo a qualche gigante del retail mondiale. Voci alle quali rispondeva senza peli sulla lingua, e non propriamente preoccupato del politically correct: «“Vendere? I quattrini non contano nulla, saranno sempre troppi. La questione è: a chi? WalMart? È l’antitesi di Esselunga. È un discount del Mid-West: io non ho niente contro i negri, ma sono una fascia molto bassa, noi facciamo qualità”.

E anche in questo Bernardo Caprotti rappresenta una particolarità italiana indecifrabile ai più: i nostri supermercati non sono riusciti ad andare all’estero, ma neppure i giganti stranieri hanno trovato grande fortuna in Italia. E se al posto di quelli ci sono i Caprotti e le Coop, un motivo ci sarà.