Tra giorno 1
e giorno 2

MICHELE CAPRINI
14/02/2021
in sintesi
Giorno 1 e giorno 2 rappresentano i due concetti essenziali del retail di Jeff Bezos. Al primo, idealmente senza fine, corrispondono i tempi e i comportamenti tipici di una startup, al secondo gli esiti deleteri della maturità mal gestita. La nomina del nuovo CEO di Amazon, Andy Jassy, offre lo spunto per pensare alle possibilità reali di un eterno inizio e del suo contrario. Non solo per Amazon, ma per tutto il retail. Di casa nostra, soprattutto.

IL GIORNO 1, ETERNO INIZIO

Per Amazon dev’essere sempre il Giorno 1. La filosofia di Jeff Bezos non è un segreto per nessuno: il gigante deve muoversi con la velocità e l’aggressività di una startup, innovare sempre ed espandersi senza sosta. Diversamente, arriva il “giorno 2”, e sono guai.

Il 2 febbraio Amazon ha reso pubblico il risultato del quarto trimestre: 125,56 miliardi di dollari, mai così bene nella sua storia. Lo stesso giorno, l’azienda ha annunciato che il suo fondatore lascerà il ruolo amministratore delegato la prossima estate, dopo quasi trent’anni in carica. Sarà sostituito dal suo vecchio socio Andy Jassy, in azienda da sempre, ideatore e capo di Amazon Web Services, leader globale del mercato cloud e vera cassaforte del gruppo. Il nuovo CEO avrà il suo bel daffare, ché arrivare a dirigere un azienda che va gonfie vele è impresa da fa tremare i polsi; se si guarda alla prospettiva, soprattutto.

L’INNOVAZIONE PREMIA LA CONCORRENZA

La pandemia ha accelerato la crescita del commercio digitale oltre ogni previsione e normalità. Se prendiamo a riferimento il mercato americano, la spesa online è arrivata a 861miliardi di dollari, una quota del 21,3% del retail globale rispetto al 15,8% del 2019 e al 14,3% del 2018 (Digital Commerce 360). Se non fosse stato per l’aumento delle vendite online dovuto alla pandemia, questo volume di vendita non sarebbe stato raggiunto fino al 2022. Oltre cinque punti percentuali di aumento della penetrazione dell’eCommerce, di gran lunga il più grande salto mai registrato in due decenni.

Si potrebbe partire da qui. Amazon, con ricavi per circa 300 miliardi di dollari, detiene più di un terzo del commercio digitale negli Stati Uniti. Negli anni scorsi, nessuno pensava di contestare il fatto che l’azienda di Seattle ne controllasse la metà.

L’innovazione digitale, sempre più accelerata, sta modificando i rapporti tra i concorrenti, era lecito aspettarselo; anche per Amazon, come per qualsiasi primo della classe, mantenere nel tempo gli stessi share di mercato è impossibile. Nel terzo trimestre del 2020, Walmart (primo retailer americano e mondiale, ricavi per 524 miliardi di dollari con un network di 11.500 punti vendita) ha formalizzato una crescita delle vendite online al 79% sull’anno precedente. Più indicativo, ancora, il numero dei download delle app per lo shopping, che vede, ormai, Walmart quasi a ridosso di Amazon con 34 milioni di operazioni contro 41. Nel commercio online si affermano, nel frattempo, anche altri tradizionali giganti del carrello come Target, Kroger e CostCo.

FRONTI DIVERSI

La “guerra delle consegne”, che contraddistingue da anni il retail occidentale, nel caso di Amazon ha risposto a un chiaro obiettivo: servizio “prima volta” e di eccellenza, crescita vertiginosa, quote di mercato sempre più larghe, profitti differiti. I tassi di crescita sono più importanti rispetto alla redditività reale: Wall Street ne è sempre stata buon testimone e complice. Secondo i ricercatori di Sanford C. Bernstein, nel 2019 il business retail di Amazon ha avuto un margine operativo di -1%, Amazon Web Services del 26%. Senza AWS, non ci sarebbero le risorse necessarie al mantenimento della leadership.

Date queste premesse, è evidente che il modello di business di Amazon non è perseguibile senza gli evidenti rischi di default che comporta per la gran parte dei soggetti del settore. Un’azienda che deve mostrare al mercato un profitto reale non può competere con un concorrente che può permettersi un core business non redditizio. Il successo dei servizi Prime, però, non potrà più alimentare la crescita di Amazon in patria; ne usufruisce già la maggior parte delle famiglie americane che possono permettersi la quota annuale di 120 dollari. La crescita andrà cercata sui mercati esteri, dove la partita è tutt’altro che semplice.

In Europa, Amazon occupa soltanto il diciottesimo posto tra i retailer più grandi e in altre aree geografiche non è neppure presente. Dopo 15 anni di tentativi, ha rinunciato alla Cina, sconfitta nel confronto con concorrenti del calibro di Alibaba e JD.com. Anche i cospicui investimenti fatti in India non stanno dando i risultati sperati, per la politica protezionista del governo. In America Latina, la quota del 3% del retail online è un quinto di quella detenuta dall’argentina MercadoLibre. La divisione internazionale di Amazon, nel suo insieme, è in perdita da anni.

Il fronte interno, a sua volta, non è dei più facili. Sul tavolo di Jassy le conflittualità estese con la politica e la società civile, dovute alle condizioni di lavoro nei centri logistici, ancora più gravi in rapporto alla diffusione del COVID 19. E, ultima spina in ordine di tempo, l’attacco dei trustbuster relativo al trattamento delle terze parti attive sulla piattaforma.

RELATIVITÀ

Il mercato della vendita al dettaglio è ferocemente competitivo, e abbiamo concorrenti che sono più grandi di noi in ogni paese in cui operiamo“. Nel difendersi dalle accuse di tentata monopolizzazione è la stessa Amazon a definire un concetto di relatività, ripreso anche in una lettera di Jeff Bezos agli azionisti, che stride con i toni trionfalistici o apocalittici che la stampa internazionale ha sempre usato a descriverne la leadership. Stringendo l’osservazione a pochi numeri essenziali, l’azienda di Seattle pesa sull’eCommerce mondiale per il 9% dei suoi volumi e per l’1,7% del retail globale (Statista). L’invincibilità non è di questo mondo, e la crescente consapevolezza dell’importanza strategica del cambiamento sta spingendo i retailer a combattere per guadagnare, o riguadagnare, posizioni. O a non essere estromessi, almeno: i numeri impietosi della ristrutturazione americana sono un monito ineludibile.

I retailer, a loro volta, non potranno certo dormire sugli allori e dovranno difendersi dalla concorrenza dal basso. Shopify, azienda canadese che offre alla piccola e media distribuzione una piattaforma digitale per la vendita online, è ossessionata dall’esperienza che fornisce alle aziende che la usano tanto quanto Amazon è ossessionata dai suoi clienti. Numeri importanti, che definiscono senza possibilità di errore l’allargamento dell’innovazione digitale alla larga base del commercio mondiale: 6 miliardi di dollari di ricavi, 300 milioni di utenti, 800.000 siti attivi. E, alle spalle di Shopify, cresce l’importanza delle piattaforme e dei social media sulle vastissime aree del business locale (BigCommerce, Magento, Woocommerce, Squarespace) e l’iniziativa di soggetti di primo piano della competizione mondiale, come Salesforce Commerce Cloud.

IL TEMUTO GIORNO 2

La lezione del retail mondiale non potrebbe essere più chiara: la tecnologia è il fattore abilitante della competizione. In Italia, però, la voglia di apprendere è molto timida. L’eCommerce nazionale, in rapporto all’intera distribuzione, vale per l’8% sui prodotti e per meno dell’11% sui servizi (Osservatorio POLIMI), nel Regno Unito, allo scorso novembre, pesava per il 36% complessivo (Statista); il mercato italiano dei prodotti venduti online (23 miliardi di euro) vale il 40% di quello francese (57 miliardi di euro). A parità d’incidenza, pur nel diverso peso delle due economie, potrebbe avere un valore di 40 miliardi di euro (Digital 360).

Anni su anni di martellante e superficiale declamazione del nuovo retail customer centric (è quasi imbarazzante ripeterlo) e omnicanale non hanno creato le consapevolezze sufficienti a decidere gli investimenti nella tecnologia utile a crearlo. Si confida nell’innaturale crescita pandemica della GDO quale fattore definitivo di crescita, e si considera l’innovazione digitale un fatto complementare, che non potrà cambiare più di tanto il risultato legato all’operatività tradizionale di un supermercato in un bel punto di passaggio.  Questo è il modo perfetto di avviarsi al tanto temuto “giorno 2” teorizzato da Jeff Bezos: “Il secondo giorno è la stasi. Seguito dall’irrilevanza. Seguito da un lancinante e doloroso declino. Ed è per questo che è sempre il giorno 1”.