I quattro verbi dell’Apocalypse: tagliare, chiudere, cambiare, crescere

 

Retail Apocalypse è oggi anche una voce di Wikipedia. Il che ufficializza, anche emotivamente e anche per i non addetti, la profonda crisi del Retail USA. Al di là del lugubre elenco proposto di vittime presenti e future dell’apocalypse, ciò che più colpisce è il radicamento nell’opinione comune che il commercio digitale sia il responsabile unico delle difficoltà del Retail comunemente inteso. E che, soprattutto, sia un settore a sé, diverso e rigidamente alternativo alla vendita tradizionale.

Non è così. Per noi l’attuale “apocalypse” non è altro che la profonda ristrutturazione del settore, indotta da ragioni strutturali e resa necessaria dal passaggio epocale alla postcanalità. Fortune (che non mancano) e sfortune dei brand sono inscindibilmente legate alla trasformazione di modelli di distribuzione ormai obsoleti e alla riduzione della densità di offerta. Oltre al superamento dell’equivoco peggiore: che per rimettersi in sesto sia sufficiente tagliare i costi.

Apocalypse, qualche numero

Più di 100 le chiusure annunciate da Macy’s, vera e propria istituzione della “way of life” americana, di cui 68 già operate dall’inizio del 2017. JC Penney ha ridotto il proprio network del 14%, rinunciando a 138 negozi. Sears, primo dettagliante statunitense in assoluto dal 1925 al 1989, sta chiudendo 250 punti vendita del network (insegne Kmart e Sears), lasciando sul terreno il 50% del valore delle sue azioni. RadioShack è ridotto a un network di 70 negozi diretti e qualche centinaio indiretti dopo aver toccato quota 6.000. Qui “apocalypse” non è un modo di dire.

Nel comparto fashion Aéropostale, Sports Authority e American Apparel sono fallite. Abercrombie & Fitch cerca partner per evitare il peggio, le vicissitudini di Ralph Lauren e Michael Kors sono note e ufficiali. Gymboree chiuderà 450 punti vendita su 1.281. Esuberi in massa per Hudson Bay Company e Ascena, e saracinesche abbassate per 650 negozi. Fine corsa a breve per Claire e Nine West Holdings. Payless ShoeSource in “chapter 11”, come Family Christian e Wet Seal. E sono solo alcuni esempi.

Previsioni

Questo per il 2016. Nei primi mesi del 2017 per CNN le procedure di fallimento sono salite al +31% yoy e le previsioni di BankruptcyData.com sono appunto apocalittiche. Sono quasi 9.000 i negozi, secondo Credit Suisse, destinati a chiudere entro l’anno (l’equivalente di una superficie commerciale di 13,6 milioni di mq). Per l’agenzia di rating Fitch il tasso di deafult del Retail è salito a giugno al 2,9% contro l’1,8% dell’anno scorso ed entro il 2017 è previsto al 9%.

 

La distribuzione americana

Tutta colpa del commercio digitale? No, il Retail nel suo complesso ne ha anche giovato (vendite a + 8,4% nel periodo e crescita dell’occupazione nelle “warehouses” per la distribuzione). Diversi i fattori importanti, tra questi decisivi lo stato della distribuzione nel Paese, il radicale cambiamento del ciclo d’acquisto  e delle tendenze al consumo, le sofferenze legate al passaggio dall’esclusività “brick&mortar” alla postcanalità. Ne sono conseguiti diversi casi di bancarotta e la fuga dai titoli dei retailer a Wall Street. Secondo gli analisti di Business Insider le origini dell’apocalypse risalgono ad alcuni anni fa, e il “demone digitale” dell’ultimo periodo ne ha solo aggravato il peso. Nel periodo 2010-2013 fu davvero apocalypse per i mall: 50% di presenze in meno in un mercato dove la densità della distribuzione è oggi di circa 2,18 metri quadrati per persona, 40% più del Canada, cinque volte quella inglese e quasi dieci volte quella tedesca. Dismissione estesa e di lunga durata, tale da indurre movimenti di opinione e business legati al concetto di “urban renaissance”.

La vittima e l’assassino

“Il negozio fisico è morto, Amazon lo ha ucciso”. No, neppure per sogno. Se non bastassero proprio le mosse di Amazon sul territorio (e non è la sola), e di cui la recente acquisizione di Whole Foods è dimostrazione lampante, gran parte dei consumatori continua a preferire l’esperienza d’acquisto nel negozio. Secondo un sondaggio di TimeTrade, quando un prodotto è disponibile sia online che in un negozio nelle vicinanze, è lì che il 75% delle persone intervistate preferisce acquistare. Percentuale ancora più alta (77%) nelle analisi di Accenture sul target d’acquisto per eccellenza, le persone nate dopo il 1980.

Non si torna indietro

Qualità secondo le aspettative, rapidità dei tempi di acquisto e pagamento, servizio personalizzato e, quando serve, il prezzo. Ciò che viene chiesto dal compratore è questo, e non c’è nulla di nuovo. La postcanalità è caratterizzata però dallo stravolgimento del processo d’acquisto tradizionale, che fa sì che molti consumatori inizino il processo d’acquisto su un canale per poi concluderlo su un altro (il caso d’ibridazione classico è il click and collect). I negozi digitalizzati e omnicanale riescono a integrare efficacemente online e offline: la strada è segnata e non si torna indietro.

L’elefante si fa lepre

Proprio Walmart – il primo retailer al mondo (365 miliardi dollari di vendite, più di 5000 stores e oltre due milioni di dipendenti) – dal 2014 a oggi ha dato prove straordinarie di attitudine al cambiamento e velocità di realizzazione. Nel programma “to reimagine retail again” non esiste processo tipico che non possa essere migliorato e reso compatibile con i nuovi comportamenti d’acquisto e le nuove necessità della relazione con il cliente.

È stato il caso del progetto per i carrelli della spesa ”smart”. Poi l’acquisizione di Jet.com per ristrutturare lo shopping online. Quindi il chiosco self-service 24 ore su 24 per finalizzare le consegne della spesa online. Ancora, la continua riorganizzazione dei formati, puntando anche all’integrazione con la tecnologia mobile per servire i “deserti alimentari”. Per non parlare della collaborazione con JD.com, numero due del commercio digitale in Cina, per la consegna dei prodotti acquistati negli oltre 400 punti vendita locali.

Oggi Walmart cresce con regolarità, mentre per molti concorrenti la discontinuità è la norma, quando non addirittura il ripetersi regolarmente nel tempo di performances cattive o disastrose.

La via d’uscita?

Innovate or perish. That has been the key to success at retail since before Sam Walton.

Kai Clarke, CEO, American Retail Consultants.


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